Im Moment befindet sich die Pflegebranche in einer Phase, in der die Kosten überproportional steigen. Leider erhöhen sich auf der Einnahmenseite die Vergütungen nicht in demselben Maß. Dadurch sind die Pflegedienste gezwungen, nach Optimierungspotentialen in allen Richtungen zu suchen, um weiterhin ökonomisch zu arbeiten. Dabei ist es wichtig, zunächst die Bereiche herauszuarbeiten, die bereits in Schieflage sind, oder drohen dahin abzurutschen. Denn hier besteht dringender Handlungsbedarf. Dazu sind Kennzahlen ein geeignetes Mittel, um sich eine Übersicht zu verschaffen.
Das blanke Wissen um eine Kennzahl reicht jedoch nicht aus. Um zu wissen wo Sie stehen, müssen Sie die Zahlen beurteilen. Dies kann ein Vergleich mit den Werten der Vorperioden sein, um eine innerbetriebliche Entwicklung zu ermitteln. Oder Sie betrachten die Werte mit typischen Branchenzahlen, um festzustellen, wo Sie im Vergleich zu anderen stehen. Wichtig ist auf jeden Fall, dass Sie im letzten Schritt aus den Kennziffern Maßnahmen ableiten. Ihr Bestreben muss es sein, einen negativen Trend umzukehren und in die Gewinnzone zurück zu führen. Dies sollte der Fall sein, wenn der Ist-Wert mindestens der von Ihnen vorgegebenen Zielkennzahl entspricht. Achten Sie darauf, dass diese Zielkennzahlen realistisch und erreichbar sind.
Einfache Kennzahlen sind im Bereich der Pflege zum Beispiel ein Punktwert auf der Norton-Skala zur Ermittlung der Dekubitusgefährdung oder aus der Betriebswirtschaft Umsatz pro Kunde.
Bleiben wir einen Moment bei der Norton-Skala. Die Kenntnis der Kennzahl allein reicht nicht aus. Sie als Anwender müssen in der Lage sein, die Zahl richtig zu beurteilen. Um einen Punktwert von 17 auf der Norton-Skala zu interpretieren, sollten Sie wissen, dass diese Zahl eine mittlere bis hohe Dekubitusgefahr bedeutet. Daraus gilt es, die richtigen Schlüsse und Tätigkeiten abzuleiten. In dem gegebenen Beispiel sollten Gegenmaßnahmen wie regelmäßige Umlagerungen, Anbringen von geeigneten Polstern und Stützen, Gewährleistung der Körperhygiene usw. erfolgen. Sofern möglich ist langfristig ein Punktwert von über 25 als Zielzahl anzustreben. Liegt die Ausgangskennziffer bereits über 25 brauchen keine weiteren Aktionen erfolgen. Durch regelmäßige und fortlaufende Beobachtung können Fehlentwicklungen — wenn die Ist-Kennzahl von der Ziel-Kennzahl abweicht — schnell erkannt und entsprechend reagiert werden. Ähnliches gilt für Kennzahlen aus der Betriebswirtschaft.
Kennzahlen haben einige Kriterien zu erfüllen. Denn sie sollen schnell eine gute Übersicht verschaffen und letztlich auch zum Erfolg führen.
Die Kriterien lauten:
- Kennzahlen sind messbar
- Kennzahlen werden immer auf die gleiche Weise ermittelt.
- Kennzahlen sind vergleichbar (einheitliche Einheiten sorgen für Vergleichbarkeit)
- Jede Kennzahl hat eine Messgröße (Ist-Wert) und ist mit einem Zielwert verbunden
- Kennzahlen werden fortlaufend in regelmäßigen Abständen erhoben.
Wenn Sie sich ein Kennzahlensystem einrichten, achten Sie darauf, dass es übersichtlich ist, einfach zu ermitteln und die einzelnen Kennzahlen eine Aussagekraft besitzen. Letztendlich erhalten Sie mit dem System komprimierte, aber genaue Informationen über Ihr Unternehmen.
Praxistipp: Achten Sie darauf, dass Sie die Kennzahlen sorgfältig definieren. Bei Löhnen und Gehältern müssen Sie zum Beispiel zwischen Arbeitnehmernetto, Arbeitnehmerbrutto und Arbeitgeberbrutto unterscheiden. Sorgen Sie außerdem dafür, dass die Ausgangswerte immer aus derselben Quelle genommen werden.
Für die betriebswirtschaftliche Betrachtung ist es unerlässlich, dass Sie die Erlös- und Kostenstrukturen Ihres Dienstes kennen. Klassischerweise generieren Pflegedienste Umsätze aus Ansprüchen gegenüber Pflegekassen (SGB XI), Krankenkassen (SGB V), Sozialhilfeträger (SGB XII) und Privatleistungen. Dem stehen die Personal- und Sachkosten gegenüber.
Grundsätzlich entfallen bei ambulanten Diensten von den Gesamtkosten etwa 80% — 85% auf die Personalkosten und der Rest auf die Sachkosten. Sollte dies bei Ihnen dauerhaft deutlich davon abweichen, sollten Sie nach der Ursache forschen.
Die Kostenstruktur eines ambulanten Pflegedienstes lässt sich in etwa so aufgliedern:
- Personalkosten
- Sachkosten
- KFZ-Kosten
- Kraftstoff
- Wartung und Reparatur
- Miete
- Kaltmiete
- Nebenkosten
- Betriebskosten
- Telefon
- Internet
- Versicherungen
- Reinigung
- Steuerberatung
- Rücklagen
- Rückstellungen (fiktiv)
- Abschreibungen (fiktiv)
Wobei neben den Personalkosten die KFZ‑, Miet- und Betriebskosten – auch in dieser Reihenfolge — die größten Kostenfaktoren bei der Betrachtung sein dürften. Hier lohnt sich ein Blick in die BWA, um sich zunächst einen Überblick über die Gesamtkosten zu verschaffen, die erwirtschaftet werden müssen.
Um wirtschaftlich zu arbeiten, müssen die Erträge größer als der finanzielle Aufwand sein. Auf Grund des großen Anteils an den Gesamtkosten spielen die Personalkosten die wichtigste Rolle bei der Betrachtung. Es gilt herauszufinden, was Sie die Mitarbeiter pro Zeiteinheit kosten. Gesucht ist der Personalstundensatz. Die Berechnung des Personalstundensatzes zeigen wir weiter unten auf. Wenn der Personalstundensatz vorliegt, können Sie ermitteln, wie lange eine Tätigkeit bei einer gegebenen Leistungsvergütung dauern darf. Vergleichen Sie die von Ihnen berechnete Zeit, die noch wirtschaftlich ist, mit der Zeit, die Sie tatsächlich in der Praxis vor Ort für den Einsatz benötigen. Wenn das Ergebnis ist, dass Sie in der Praxis länger benötigen, so ist der Einsatz unwirtschaftlich und Sie sollten Ihr begrenztes Personal anderweitig verplanen. Es sei denn, sie können durch Kombi-Einsätze Synergieeffekte erzielen, um den Einsatz auf die Gewinnseite zu holen.
In der Regel werden die Kennzahlen in monatlichen Abständen ermittelt. Es können aber auch längere (jährlich) oder kürzere (wöchentlich) Bezugszeiträume angeschaut werden. Wichtig ist, dass bei den Berechnungen die identischen Zeiteinheiten genommen werden.
Hier eine Auflistung wichtiger Kennzahlen, die Sie für Ihr Unternehmen kennen sollten. (a. = Fragestellung; b. = Berechnung; c. = Kennzahlenbetrachtung)
1. Umsatzrendite (jährlich)
- Wie hoch ist das Betriebsergebnis im Verhältnis zum Umsatz?
- Betriebsergebnis x 100 / Jahresumsatz
- Der Betrachtungszeitraum sollte eine längere Periode wie zum Beispiel ein Jahr beinhalten. Dadurch werden kurzfristige Schwankungen, die immer wieder vorkommen können, gedämpft. Sehr gut sind Renditen zwischen 10% und 20% einzustufen. Derzeit realistisch und immerhin noch gut sind Renditen zwischen 7% und 9%. Wobei Unterschiede je nach Gesellschaftsform auftreten können.
2. Umsatz pro Patient / Monat
- Wie hoch ist der durchschnittliche Umsatz, den der Pflegedienst pro Patient im Monat erhält?
- Monatsumsatz / Anzahl Patienten im Bezugsmonat
- Gibt einen Hinweis, ob das Umsatzpotential pro Patient ausgeschöpft wird. Vorsicht bei überregionalen Vergleichen, denn das Ergebnis fällt durch die unterschiedlichen Vergütungsstrukturen je Bundesland unterschiedlich aus.
3. Anteil der TOP 10 Umsatzkunden
- Wie hoch ist der prozentuale Anteil der besten zehn Kunden am Gesamtumsatz?
- Umsatz der 10 besten Kunden x 100 / Gesamtumsatz
- Der Wert sagt etwas über die Umsatzstruktur im Unternehmen aus. Prinzipiell ist es angenehm, Hochumsatzkunden zu bedienen. Dennoch sollte man nicht zu sehr von einigen wenigen Kunden abhängig sein. Wenn 1–2 dieser Kunden auf einmal wegfallen, bricht ein entsprechend großer Anteil des Umsatzes weg, der kurzfristig nicht kompensiert werden kann. Deswegen sollte der Umsatzanteil der TOP 10 Patienten 25% nicht überschreiten. Man sollte lieber auf ein solides Mittelfeld setzen.
4. Sachleistungsquote
- Inwieweit wird der Sachleistungsanspruch eines Patienten ausgeschöpft?
- Berechnung: Zunächst die Unterteilung in Pflegesachleistungen (§36 SGB XI), Verhinderungspflege (§ 39 SGB XI) und Entlastungsbetrag (§45b SGB XI)
- §36: Summe der maximal möglichen Pflegesachleistungsansprüche der Kunden mit Pflegegrad 2–5 x 100 / Summe der tatsächlichen abgerechneten Sachleistungen dieser Kunden
- §39: analog zu §36, jedoch bezogen auf die Verhinderungspflege
- §45b: Summe der maximal möglichen Entlastungsbeträge der Kunden mit Pflegegrad 1–5 x 100 / Summe der tatsächlichen abgerechneten Sachleistungen dieser Kunden
- Durch gute Beratungs- und Verkaufsgespräche sollte man versuchen, den Kunden in Richtung der benötigten und sinnvollen Nutzung der Sachleistungen zu steuern. Da viele Patienten die Geld- / Kombileistungen als „2. Rente“ ansehen treten hier durchaus unterschiedliche Interessenlagen auf. Dennoch sollte man bei den Pflegesachleistungen eine Quote von 70% und mehr anstreben. In sozial schwachen Gebieten sind aber auch Quoten von 50% — 60% vertretbar. Da nicht jeder Versicherte die Voraussetzungen für die Verhinderungspflege erfüllt oder nicht den Anspruch auf den Höchstbetrag hat, kann diese Quote schnell verfälscht werden und ist mit Vorsicht zu genießen. Da bei den Entlastungsbeträgen die Möglichkeit einer Geld- oder Kombileistung möglich ist, sind hier Quoten um die 80% üblich.
5. Umsatz pro Vollkraft
- Wie hoch ist der Umsatz, den eine Vollzeitkraft pro Monat durchschnittlich erwirtschaftet
- Gesamtumsatz pro Monat / Vollzeitäquivalent
- Das Vollzeitäquivalent erhält man, indem man alle Stellenanteile gegenüber einer Vollzeitkraft aufsummiert. (Vollzeitkraft = 1; Halbtagskraft = 0,5; Viertelkraft = 0,25 usw.) Zusätzlich kann es sinnvoll sein, hier noch Berechnungen je nach Qualifikation anzustellen. So sollten Pflegefachkräfte einen höheren Ertrag erwirtschaften als Betreuungs- und Hauswirtschaftskräfte. Mit Hilfe dieser Kennzahl ist schnell ersichtlich, ob ein Dienst defizitär arbeitet. Der Wert Umsatz pro Vollkraft sollte als Anhaltspunkt immer größer sein als der durchschnittliche Arbeitnehmerbruttolohn zzgl. der anteiligen Gemeinkosten.
6. Anzahl Mitarbeiterproduktivstunden pro Monat
Beispielrechnung
Bruttoarbeitszeit gemäß Arbeitsvertrag 173 Std.
(40 Std. Woche, gerundet)
— Urlaub 20 Std.
(30 Tage Urlaub; 40 Std. / Woche; 5 Tage Woche)
— Krankheit (24 Tage / Jahr) 16 Std.
— Fort- / Weiterbildung (6 Tage / Jahr) 4 Std.
— Dokumentation 12 Std.
- Rüstzeit und Teambesprechung 10 Std.
= Mitarbeiterproduktivstunden 111 Std.
in Prozent (gerundet) 64,2 %
- Da nur Geld verdient werden kann, wenn die Mitarbeiter beim Kunden sind, ist dies eine wichtige Größe. Wenn der Wert unter 100 Std. / Monat liegt, sollten umgehend Maßnahmen zur Verbesserung getroffen werden. Werte über 125 Std. sind eher die Ausnahme. Die Fahrtzeiten wurden bei dieser Betrachtung den Produktivstunden mit zugerechnet, da diese in den Kassenabrechnungen in der einen oder anderen Form enthalten sind und somit auch in den Gesamtumsatz einfließen. Hier die Berechnung, wie man von den Jahreswerten (Urlaub, Krankheit, etc.) zu den Stundenwerten kommt: Bei einer angenommenen Arbeitszeit von 40 Stunden an 5 Tagen in der Woche sind 40 Std. / 5 Tage = 8 Std. pro Tag zu arbeiten. Weiterhin entsprechen 30 Tage Urlaub pro Jahr gleich 30 Tage / 12 Monate = 2,5 Tage pro Monat. Wenn jetzt pro Tag 8 Stunden zu arbeiten sind, dann entsprechen 2,5 Tage x 8 Stunden = 20 Std. pro Monat. Für Krankheit, Fortbildung etc. gilt die Berechnung entsprechend.
7. Erlös je Produktivstunde
- Wie hoch ist der Erlös, der je produktiver Stunde „auf Tour“ erzielt wird?
- Umsatz je Monat pro Vollkraft / Produktivstunden der Vollkraft
- Der Wert aus 5. Umsatz pro Vollkraft wird noch weiter runtergebrochen auf die Produktivstunden aus 6. Auch hier kann das Ergebnis mit den Kosten je Stunde verglichen werden. Der Erlös sollte wie immer höher sein, als die Kosten. Eine Untersuchung pro Mitarbeitergruppe macht ebenfalls Sinn.
8. Kosten pro Produktivstunde
Beispielrechnung
Bruttostundenlohn inkl. Arbeitgeberanteil 28,00 EUR
+ 23% Urlaub, Krankheit, Fortbildung 34,44 EUR
+ 13% Rüstzeit, Dokumentation, Besprechung 38,92 EUR
+ Gemeinkosten (pauschal 15 EUR) 53,92 EUR
+ 4% Risikozuschlag 56,07 EUR
+ 5% Gewinnzuschlag 58,88 EUR
=Gesamtstundensatz 58,88 EUR
- In der Beispielrechnung wurde mit 28,00 EUR AG-Bruttostundenlohn ein Wert gewählt, der im Bereich einer Pflegefachkraft liegt. Natürlich müssen für die anderen Qualifikationen Pflegehilfskraft mit und ohne min. einjährige Ausbildung und Betreuungs- / Hauswirtschaftskräfte gleiche Berechnungen angestellt werden.
Der Stundenwert kann auch noch auf die Minute heruntergebrochen werden, um schnell die Lukrativität eines Einsatzes zu prüfen. 58,88 EUR / 60 Min. = 0,98 EUR pro Min. Der Einsatz obiger Pflegefachkraft kostet also 0,98 EUR / Min. Bei einem Einsatz von 25 Minuten inkl. Fahrzeit sollte entsprechend mindestens ein Erlös von 25 Min. x 0,98 EUR / Min. = 24,50 EUR gegenüberstehen, um kostendeckend zu arbeiten. Die Überprüfung lässt sich auch auf die Tourenplanung übertragen. Wenn bei einer vierstündigen Tour Erlöse von 300 EUR generiert werden, so beträgt der Rohgewinn vor Steuern = 300 EUR – (4 Std. x 58,88 EUR/Std.) = 64,48 EUR.
Dividiert man den durchschnittlichen Erlös je Produktivstunde durch die Kosten je Produktivstunde, so ist das Ergebnis größer 1, wenn man wirtschaftlich arbeitet.
9. Personalkostenquote
- Wie hoch ist der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten?
- Summe aller Personalkosten (Arbeitgeberbrutto) x 100 / Summe aller Kosten
- Die Personalkosten machen klassischerweise den größten Anteil bei einem Pflegedienst aus. Wie anfangs bereits erwähnt sind hier Werte um die 80% — 85% der Standard. Sollte der Wert unter 70% fallen, sind die anderen Kostenbereiche kritisch zu prüfen. Denn in dem Fall wären andere Kostenbereiche überdurchschnittlich hoch repräsentiert.
Analog der Personalkostenquote lassen sich auch die jeweilige Quote für die weiteren Kostenbereiche ermitteln. Grob vereinfacht könnte die Kostenstruktur eines privaten Pflegedienstes in etwa wie folgt aussehen:
Personal 80%
Fuhrpark 10%
Miete 3%
Telefon / Internet 1%
Versicherungen / Beiträge 1%
…
10. Krankheitsquote
- Verhältnis zwischen Krankzeiten und vertraglich vereinbarter Arbeitszeit
- Krankheitstage x 100 / Sollarbeitszeit
Beispielrechnung:
Sollarbeitszeit Tage pro Jahr 230 Tage
(5 Tage/Woche x 52 Wochen/Jahr) – 30 Tage Urlaub
Krankheitstage pro Jahr 21 Tage
= Krankheitsquote (21 x 100 / 230) 9,13 % - Sicherlich macht hier die Betrachtung über einen längeren Zeitraum wie zum Beispiel ein Jahr Sinn. Krankheitswellen wie eine Grippe können bei kurzen Beobachtungsspannen zu starken Schwankungen im Ergebnis führen.
Wenn man zu den Krankheitstagen weitere „unproduktive Tage“, wie Fortbildungen und sonstige Freistellungen addiert, erhält man die Ausfallquote.
11. Patientenzahl
- Wie viele Kunden werden vom Pflegedienst versorgt?
- Mögliche Unterscheidung in SGB V, XI, XI, mit/ohne Privatleistungen, mit/ohne §37.3 Beratungskunden
- Patientenzahlen über die Zeit gesehen geben einen einfachen und schnellen Hinweis, ob der Pflegedienst wächst, stagniert oder schrumpft.
12. Erfolgsquote von Beratungsbesuchen
- Wie hoch ist der Anteil an § 37.3 Beratungsgesprächen, die in einer Versorgung enden?
- erfolgreiche Gespräche x 100 / insgesamt durchgeführte Gespräche
- Natürlich führt nicht jedes Gespräch zu einem Abschluss. Dennoch gilt in der Regel, je höher die Quote, desto mehr Abschlüsse, desto besser. In Zeiten von Personalmangel darf natürlich nicht über die möglichen Kapazitäten hinaus abgeschlossen werden. Und der getätigte Abschluss sagt noch nichts über die Rentabilität des Auftrags aus. Auch diese Faktoren sind im Blick zu behalten. Dennoch sollten Quoten unter 10% nicht toleriert werden.
13. Herkunft der Kunden
- Wer sind meine Top-Zuweiser?
- Es reicht eine tabellarische Übersicht
| Herkunft | Anzahl der Kunden | % |
| Klinik 1 | a | r% |
| Klinik 2 | b | s% |
| Arzt 1 | c | t% |
| Krankenkasse | d | u% |
| Homepage | e | v% |
| Telefonbuch | f | w% |
| Laufkundschaft | g | x% |
| Weiterempfehlung | h | y% |
| Gesamt | Summe | 100% |
- Ihre Top-Zuweiser sollten sie natürlich besonders gut behandeln. Andererseits sollten Sie auch breit genug aufgestellt sein und sich nicht zu stark von einem Zuweiser abhängig machen. Falls dieser einmal wegbrechen sollte, sind die Ausfälle nur schwer zu kompensieren.
14. Kundenzufriedenheit
- Wie ist das Ausmaß der Kundenzufriedenheit?
- Kundenabfrage, bei dem die Kunden nach Schulnoten oder einem vergleichbaren Punktsystem Bewertungen abgeben können. Um den Mittelwert zu bilden, addieren Sie alle Einzelnoten und teilen durch die Zahl der abgegebenen Bewertungen.
- Auf alle Fälle sollte die Durchschnittsnote besser als eine 2,0 sein. Berücksichtigen Sie bei den Fragen die Interessen der Kunden, also zum Beispiel Versorgung, Pünktlichkeit und wiederkehrendes Personal. Beachten Sie, dass die Noten subjektive Empfindungen widerspiegeln. Auch wenn Sie regelmäßig fünf Minuten vor der vereinbarten Zeit vor Ort sind, kann der Kunde das empfinden haben, dass Sie unpünktlich sind, weil Sie einmal zu spät waren. Lassen Sie zusätzlich Platz für Freitext, um mögliche Beschwerden rechtzeitig zu erkennen und eingreifen zu können.
Diese Auflistung von Kennziffern ist nicht abschließend. Natürlich sind gibt es noch viele weitere Kennzahlen. Die alle einzeln vorzustellen würden jedoch den Rahmen sprengen. Wenn Sie für Ihren Pflegedienst ein Kennziffernsystem einrichten, richten Sie es individuell nach Ihren Bedürfnissen ein. Welche Kennziffern sind für Sie sinnvoll und helfen Ihnen weiter?
Wählen Sie in bei Ihrem Kennziffernsystem einen ganzheitlichen Ansatz, mit dem Wissen, dass Maßnahmen zur Verbesserung einer Kennziffer immer auch in Wechselwirkung mit anderen Bereichen stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Betrachten Sie eine Kennzahl nie alleine, sondern achten Sie auch auf die Zusammenhänge.
Wenn Sie einen neuen Mitarbeitenden einstellen, erhöhen sich zunächst offensichtlich die Personalkosten. Sie dürfen dabei aber den Umsatz nicht aus dem Blick verlieren. Der sollte durch die neue Arbeitskraft nicht nur steigen, sondern sich so weit entwickeln, dass die Kosten durch die Neueinstellung mindestens amortisiert werden. Ansonsten machen Sie trotz Umsatzsteigerung Verlust! Durch die zusätzliche Kraft stehen weitere Arbeitsstunden zur Verfügung, die verplant und eingesetzt werden müssen. Weitere Ergebnisse können sein, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, da die Arbeitsbelastung für den einzelnen abnimmt. Nimmt die Arbeitsbelastung ab, sinkt wahrscheinlich die Krankheitsquote. Je weniger Krankheitstage es gibt, desto geringer sind die Kosten pro Produktivstunde. Neue Mitarbeiter bringen in der Regel neue Impulse mit, so dass zusätzliches Innovationspotential entsteht. Sie sehen, dass eine einzelne Entscheidung Auswirkungen auf alle möglichen Bereiche besitzt. Wobei manche Auswirkungen ggf. erst mit verspäteter Wirkung eintreten können.
